Zielorientiertes Arbeiten in der Bundesverwaltung

Warum ist Zielorientierung wichtig?

Zielorientierung ist eine Grundvoraussetzung für effektives Arbeiten, den effizienten Einsatz von Ressourcen und die Entwicklung von Ideen und Maßnahmen, die die Ursachen von Problemen adressieren und erwünschte Wirkungen hervorbringen. Während Konzepte und Methoden für zielorientiertes Arbeiten für viele Organisationen und insbesondere in Unternehmen heute bereits zentrale Instrumente von Management und einer guten Organisationsentwicklung sind, steht die Bundesverwaltung hier noch am Anfang. Im Rahmen des Work4Germany-Fellowships 2021 konnten wir dabei ressortübergreifend sowohl Bedarfe und Herausforderungen für eine bessere Ziel- und Wirkungsorientierung in Bundesministerien identifizieren, als auch erste Lösungsansätze entwickeln und testen.

Was verstehen wir unter Zielorientierung?

Allgemein gefasst verstehen wir unter einer Zielorientierung die Ausrichtung von Strukturen, Prozessen, Arbeitsweisen und Rollen an klar definierten Wirkungen, die erreicht werden sollen. Auf diese Weise soll das gemeinsame Verständnis von Zielen, der gezielte Einsatz von geeigneten Methoden und die Überprüfbarkeit von Fortschritt und Zielerreichung, in den Mittelpunkt gerückt werden. Dies ermöglicht auch eine bessere Messbarmachung von Zielen und eine höhere Transparenz, Vergleichbarkeit und bessere Steuerung von Maßnahmen. Eine stärkere Zielorientierung lenkt den Fokus von Prozessen und Methoden in der Arbeitsorganisation auf die intendierten Wirkungsziele. Das bedeutet gerade für den in der Bundesverwaltung vorherrschenden Fokus auf Abläufe und etablierte Vorgehensweisen einen Paradigmenwechsel.

WAS BEDEUTET ZIELORIENTIERUNG FÜR DIE ARBEIT IN BUNDESMINISTERIEN?

Anmerkung: Die Aufgaben von Bundesministerien unterscheiden sich stark. Koordinierende Referate, strategische Referate, Projektreferate.

Dabei stehen gerade Bundesministerien vor besonderen Herausforderungen, insofern hier politische Ziele und Anreizsysteme mit den Vorstellungen und Anforderungen einer effektiven Verwaltung zu verbinden. Dies bedeutet für Bundesministerien die Organisation von mindestens teilweise unterschiedlichen Zielvorstellungen, Wert- und Anreizsystemen. Eine optimale Arbeitsteilung zwischen Politik und Verwaltung ist die Grundlage für effektive Regierungsarbeit – macht aber gerade die erfolgreiche Zielorientierung ein komplexes Unterfangen.

Die zunehmende Auflistung von einzelnen Maßnahmen im Koalitionsvertrag erschwert eine wirkliche Ausrichtung an Wirkungszielen und beschränkt den Handlungsraum der Regierungsarbeit. Häufig fehlt es an einem gemeinsamen Verständnis von Wirkungszielen zwischen Politik und Verwaltung. Aktuelle Strukturen (parteipol. Positionen) und Prozesse (fehlende regelmäßige Rückkopplung zwischen den Hierarchieebenen: Hausleitung, Abteilungsleitung, Referatsleitung) scheinen nicht ausreichend, um ein gemeinsames Zielverständnis zu Beginn einzelner Vorhaben herzustellen.

SIE WOLLEN ZIELORIENTIERT ARBEITEN?

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Hauptherausforderungen:

Unklare Prozesse und Verantwortlichkeiten für zielorientiertes Arbeiten

Für eine gelungene Zielorientierung ist die Definition und Formulierung von Zielen notwendige Voraussetzung. Dafür fehlt es aktuell an geeigneten Zeiträumen (Meetings, Workshops, o.ä.) zur Definition von Zielen.
Ziele sollten unter Einbezug relevanter interner und externer Stakeholder:innen bestimmt werden. Dafür fehlen momentan sowohl das Bewusstsein als auch geeignete Formate.
Langfristige Ziele, zum Beispiel auf Basis des Koalitionsvertrags, werden nicht in eine konkrete (Jahres-)Planung übersetzt.
- Die Verteilung von Budget und Personal zur Umsetzung von einzelnen Vorhaben basiert zu selten auf einer vorherigen Definition von zu erreichenden Zielen.
- Die Verteilung von Personal ist oftmals nicht nur von außen, sondern auch innerhalb eines Hauses intransparent und nicht nachvollziehbar.
- Führungskräften fehlt es häufig an einem Verständnis für die Bedeutung für die Definition eines realistischen Ziels.
Regeltermine werden nicht vorbereitet und zielorientiert moderiert.
Kurzfristige (aber erwartbare) Aufgaben wie bspw. politische Anfragen aus dem Bundestag erschweren und verhindern eine fokussierte inhaltliche Arbeit.
Es gibt keine ausreichende Koordination zwischen unterschiedlichen Hierarchieebenen (Fachebene, RL, AL, StS, HL) zu Zielen und deren Priorisierung.
Zielorientiertes Arbeiten beinhaltet das Setzen von Prioritäten und Nachrangigkeiten. Zu selten findet eine strenge Aufgabenkritik statt, stattdessen heißt es häufig: “Das ist im Fokus, das machen wir jetzt zusätzlich zu allem anderen”.
- Für die inhaltliche Steuerung von Definition, Umsetzung und Tracking von Zielen fehlt es an klar beschriebenen Rollen dafür – auf verschiedenen Hierarchieebenen. Jahresplanungsgespräche werden als zentrales Instrument für Zielorientierung nicht ausreichend vorbereitet, dokumentiert und nachbereitet. Für die notwendige Koordination derselben fehlt es an zuständigen Rollen für die prozessuale Steuerung sowie das Verständnis, dass eine höhere Frequenz solcher Gespräche gewinnbringend für beide Seiten ist.

Keine Werkzeuge für zielorientiertes Arbeiten

Visualisierungskompetenz: Gespräche und Diskussionen werden nicht visualisiert, um diese zu strukturieren und lösungsorientiert zu führen.
Mitschreiben: Diskussionsergebnisse und gemeinsame Abmachungen werden nicht festgehalten.
Regelmäßiges Nachhalten: Mangelndes Festhalten von Abmachungen (Zielen, Zeitplänen, etc.) erschwert ein von Arbeitsfortschritten und einer Zielerreichung.
Anstatt einer Lösungsorientierung bestimmt ein Fokus auf Prozessen und geregelten Vorgehensweisen den Arbeitsmodus.
Das bestehende Anreizsystem sieht keine Wertschätzung für ziel- und lösungsorientiertes Arbeiten vor.
Es fehlen wichtige Alltags-Tools, um Ziele zu visualisieren und gemeinsam zugänglich zu machen (Kanban-Board, o.ä.)
Auch für die sprachliche Formulierung von Zielen fehlen Hilfestellungen und geeignete Vorlagen.
Kein Raum, um über Erreichtes zu reflektieren (durch Retrospektiven) und daraus für die Zielorientierung oder Zielerreichung Konsequenzen zu ziehen.

Unsere Vorschläge für zielorientiertes Arbeiten

Vorbereiten

Objektives und Key Results (OKRs)

Was sind Objectives und Key Results (OKR)?

OKR sind eine Management-Methode, die hauptsächlich durch den Einsatz beim US-Konzern “Google” bekannt wurde und mittlerweile in vielen Unternehmen und Organisationen wie dem WWF oder CleverShuttle genutzt wird. Sie hilft dabei, die Ziele einer Organisation umzusetzen und die Organisation kontinuierlich weiter zu entwickeln.
OKR sind ein geeignetes Instrument, um politische Ziele in Verwaltungshandeln zu übersetzen und diese Ziele zu erreichen.
OKR eignen sich auch dafür, Ziele auf jeder Ebene einer Verwaltungseinheit zu erreichen (bspw. persönliche Ebene, Referatsebene, Projektebene, Abteilungsebene, etc.).
Im deutschen Verwaltungskontext werden “Objectives” oftmals mit “Etappenzielen” und Key Results mit “Kernergebnissen” übersetzt.
Es ist wichtig zu sagen: OKR ist kein Instrument der Mitarbeitendenbewertung. Es dient allein zur Umsetzung strategischer Ziele.

Warum sind OKR erfolgreich?

OKR sind das Bindeglied zwischen der Strategie (bzw. der Leitungsebene) und der Umsetzung (bzw. Arbeitsebene). Sie bieten ein Instrument, das die Kommunikation zwischen den zwei elementaren Fragen jeder Organisation erleichtert 1. “Was möchten wir erreichen?” und 2. “Wir erreichen wir es?”
OKR helfen dabei, sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Organisationen haben die natürliche Neigung zu versuchen, zahlreiche Herausforderungen parallel anzugehen. Mit OKR wird priorisiert.
OKR erzeugen einen kontinuierlichen Dialog zwischen den beteiligten Akteur:innen. D.h. der OKR-Prozess ist nicht als Projekt zu verstehen, mit einem klaren Anfang und Ende. Er ist ein Kreislauf, bei dem die Akteur:innen zusammenkommen und gemeinsam für die Ziele der Organisation arbeiten.
OKR zeichnet sich dadurch aus, dass Transparenz sowie Beteiligung, Verantwortung und Kompetenz der Mitarbeitenden im Fokus stehen.

Wie funktioniert OKR? (Am Beispiel der Einführung in einer Abteilung in einem Ministerium)

Nachdem die politischen Ziele definiert und die Strategie der Abteilung daraus abgeleitet ist, beginnt die Abteilungsleitung den OKR Prozess. Hierfür definiert sie strategische Ziele, die die Abteilung in der kommenden Legislatur erreichen soll.
Anschließend plant die Abteilungsleitung für jedes strategische Ziel einen Workshop mit den Referatsleitungen und Wissensträger:innen, die zur Erreichung des strategischen Ziels notwendig sind.
In den Workshops definieren die Teilnehmer:innen, welche Etappenziele (Objectives) erreicht werden müssen, um das strategische Ziel zu erreichen. Hierbei hilft die Frage: Welche konkrete “Etappe” können wir innerhalb des nächsten Jahres schaffen?
Gemeinsam werden die 5 wichtigsten Etappenziele identifiziert.
Für jedes dieser 5 Etappenziele werden jeweils 3 Kernergebnisse (Key Results) identifiziert.
Wenn Etappenziele und Kernergebnisse für alle transparent erstellt sind, werden konkrete Aufgaben und Projekte definiert.

Nach drei Monaten lädt die Abteilungsleitung die gleichen Akteur:innen zu einem Workshop ein. Nun prüfen alle Akteur:innen anhand der messbaren Kernergebnisse, ob sie gemeinsam den Etappenzielen näher gekommen sind oder nicht. Gemeinsam lernen sie, was gut gelaufen ist und was nicht. Gemeinsam leiten sie nächste Schritte ab, beispielsweise die Anpassungen von Etappenziel/Kernergebnissen und/oder Aufgaben/Projekten.

Vorbereiten

Wirklogik

Die Wirklogik hilft sich darüber zu verständigen, was z.B. ein Referat, ein Projekt oder eine Abteilung tut (Input, Output) und was sie bewirken wollen (Outcome, Impact). Man spricht hierbei auch von einer I-O-O-I-Logik.

Diese Methodik kann beispielsweise dabei helfen, Projekte wirkungsorientiert aufzusetzen (die in den OKR-Prozess eingebettet sind).
Sie kann auch dafür verwendet werden, um die Arbeit eines Referats zu strukturieren.

Zunehmend wird die Wirklogik in Ministerien (z.B. dem AA und BMZ) verwendet, um Projektförderanträge wirkungsorientiert zu gestalten.

Machen

Meeting Management

Meetings oder Besprechungen bestehen aus drei Phasen: Davor, Während, Danach. Jede dieser Phasen ist wichtig, damit eine Besprechung für alle Teilnehmenden erfolgreich ist. Wenn Sie eine Besprechung organisieren, helfen einige einfache Fragen für jede Phase, damit die Besprechung erfolgreich wird:

VOR der Besprechung

Purpose: Was ist der Zweck des Meetings?
Product: Was ist die Zielsetzung für das Meeting?
People: Welche Rolle werden die anwesenden Personen innerhalb des Meetings spielen?
- Inhaber:in, Moderator:in, Teilnehmer:innen, braucht es weitere Rollen?
Process: Wie sieht die Agenda aus? (Einbeziehung der Teilnehmer:innen)
- Der erste Agendapunkt sollte immer die Festlegung der Zielsetzung sein
- Verzicht auf rein informative Punkte
Pitfalls: Wie vermeiden wir z.B. den Fokus zu verlieren?
Preparation: Was kann für das Meeting vorbereitet werden?
Practical concerns: Wo und wann soll das Meeting stattfinden?

WÄHREND der Besprechung

Benennung einer:s Moderator:in, Protokollant:innen und Timekeeper:in
Agenda: Die Agenda ist der rote Faden des Meetings
Festlegung der Zielsetzung und Abfrage der Erwartungen (Schlüsselinteressen und Bedürfnisse der Teilnehmer:innen) als erster Agendapunkt
Zeitboxen: Pünktlich starten & pünktlich enden; Festlegung von Zeitboxen für die einzelnen Agendapunkte
Aktives Fragen & Aktives Zuhören: Stellen diskussionsanregender Fragen und Anregen der Teilnahme durch Verständnis- und Folgefragen
Next Steps: Festlegung der nächsten Schritte und Verantwortlichkeiten
Parkplatz: Dokumentiert Probleme und Fragen, welche aus dem Aktionsradius des Meetings fallen

Protokollierung und Visualisierung: Visualisierung des Gesagten bspw. durch Verwendung eines Flipcharts oder Whiteboards

NACH der Besprechung

Nächste Besprechung: Festlegung der Zeit, des Datums, der:s Moderator:in, des Protokollant:in, und der:s Timekeeper:in für das nächste Meeting
Kurzes Feedback zur aktuellen Besprechung:
- Fokus eingehalten?
- On time?
- Zielsetzung erreicht?
- Nächste Schritte festgelegt?
- Hat jeder teilgenommen?
- Zeit gut genutzt?
- Was kann beim nächsten Mal besser gemacht werden?

Protokoll live vervollständigen und zeitnah versenden (Differenzierung zwischen Besprechungsnotizen und Handlungsnotizen; Festlegung von Zuständigkeiten für die Handlungsnotizen)

Verbessern

Retrospektiven

Eine Retrospektive ist ein Format, um die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren. Sie findet in regelmäßigen Abständen (z.B. alle 6 Wochen) statt. Es gibt zahlreiche Methoden für Retrospektiven. Eine Quelle ist der Retromat. Fragen, die darin beantwortet werden:

Wie haben wir als Team zusammengearbeitet? Welche Methoden haben uns helfen, welche nicht?

Um über Zielerreichung im Team zu sprechen, empfehlen wir, die Retrospektive um Elemente aus der Review (Reflexion über Ergebniserreichung) zu ergänzen:

Welche Ziele haben wir uns gesetzt? Was hat uns der Zielerreichung näher gebracht? Was hat uns davon abgehalten?

Sailboat-Retrospektive

Die:der Facilitator:in bereitet das (digitale) Whiteboard vor. Jede:r Teilnehmer:in beschreibt Post-its zu den vier Feldern. Die erste Person stellt ihre Post-Its vor. Die anderen TN ergänzen ihre Gedanken (was schon gesagt wurde, wird nicht wiederholt). Das Team nutzt danach (virtuelle) Klebepunkte, um zu priorisieren (jede:r kann 3 Punkte kleben) und gemeinsam zu entscheiden, welche Maßnahmen abgeleitet werden sollen. Die Maßnahmen werden abgeleitet und in einen gesonderten Bereich gehängt.

Start-Stop-Continue

In dieser Retro halten die Teammitglieder mit Post-Its auf dem (digitalen) Whiteboard in 10 min. Stillarbeit fest, was begonnen, beendet, weitergeführt, häufiger oder weniger häufig gemacht werden soll. Anschließend stellt jede:r seine:ihre Gedanken auf den Post-Its vor. Das Team nutzt danach (virtuelle) Klebepunkte, um zu priorisieren (jede:r kann 3 Punkte kleben). Für die am höchsten gepunkteten Post-Its entscheidet das Team anschließend, wie damit im nächsten Monat umgegangen werden soll.

Ausbildung zum Zielmanagement-Coach

Gutes Zielmanagement braucht Personen, die diesen verantworten und so den Zielsetzungsprozess von der Entwicklung bis zur Prüfung prozessual steuern. Um solch eine Aufgabe für das Referat übernehmen zu können, müssen einzelne Kompetenzen geschärft werden.

Auf Basis von vier Pilotreferaten im Bundesumweltministerium ist gemeinsam mit dem Digital Innovation Support des BMI ein ministerialübergreifendes Ausbildungskonzept entwickelt und erprobt worden, das Referatsmitglieder, losgelöst von ihrer hierarchischen Stellung zum Zielmanagement-Coach ausbildet und so nicht nur moderative Grundlagen, sondern auch explizite Zielsetzungsmethodik lehrt. In der Ausbildung erlernen die Teilnehmer zudem ihre Kollegen im Zielsetzungsprozess mitzunehmen, um so das erlernte Wissen in die Breite zu tragen und in die Praxis zu übersetzen.

Die Ausbildung besteht aus vier halbtägigen Modulen. Zwischen jedem Modul gibt es eine zweiwöchige Praxisphase, sodass zwischen den Präsenzveranstaltungen Zeit für das Ausprobieren des Erlernten im Arbeitsalltag bleibt.

Im Folgenden sind die vier Module und deren Inhalte näher beschrieben:

Sollten Sie sich für die Ausbildung interessieren, melden Sie sich gerne bei Andreas Fulde, dem Leiter des Digital Innovation Supports des BMI ([email protected]) oder Hermann Amecke ([email protected]), der die Ausbildung als Ministerialvertreter mitkonzipiert und mit Vertreter:innen des BMUs erprobt hat.

Fellows

Benedikt Göller

Jakob Häußermann

Kassandra Becker

Elisabeth Schlachter

Vincent Schnor